企業のいま

自らが変化し未来の創造をリードする━━アクセンチュアが目指すリキッドな世界とテクノロジーの役割

「答えのない時代」において、企業の課題はますます複雑化している。そして、それは1社では太刀打ちできない状況とも言える。複数の組織や多様な人材の協働が不可欠ないま、コンサルティングファームはどんな価値をクライアントに提供していくのか。キーワードは「リキッド」、そして「変化」にありそうだ。

いまや、どんな業界であれデジタル技術の活用なしに企業は生き残れない。しかし、日進月歩の技術を把握し、それを使いこなせるほど理解するのも容易なことではない。それゆえ、求められる変化を自社の力だけで成し遂げるのはもはや不可能であり、複数の組織や多様な人材の協働が不可欠だと断言するのが、アクセンチュアのテクノロジー コンサルティング本部でインテリジェントソフトウェアエンジニアリングサービス グループを率いる山根圭輔だ。

1社では太刀打ちできない状況に対して、アクセンチュアはクライアントにどんな価値を提供するのか。そのための体制をどのように構築し、必要となるスキルやマインドをいかにして醸成しているのか。キーワードはリキッド、そして変化だ。

山根が目指す、エンジニアリングとテクノロジーの専門家集団のあり方を聞いた。

求められる「変化」のスピードと質が変わり、1社では対応できない時代に

ーーテクノロジー コンサルティング本部の役割は、どのようなものですか?

我々は、デジタル・テクノロジーの力をベースに3つの柱で価値を提供しています。

山根圭輔
東京工業大学生物工学科・東京大学大学院生化学専攻出身。金融機関を中心に、先端テクノロジーおよびプロジェクトマネジメントのスペシャリストとしてコンサルティング&デリバリーを実施。テクノロジーはエンタープライズアーキテクチャからFinTech分野にわたり、プロジェクトマネジメントは大規模統合プログラムマネジメントからアジャイルデリバリーまで幅広く推進する。現在、日本のアクセンチュアにおける、インテリジェントソフトウェアエンジニアリングサービス グループ日本統括を務める。

ひとつはデリバリー・エンジニアリング。クライアント企業の中でシステムの導入を推進します。ウォーターフォール型でデリバリーする大きなシステムもあれば、最近はエンタープライズ・アジャイルと言って、ユーザーのフィードバックを得ながら短いサイクルで改善を繰り返していくアジャイル型の開発も増えています。

2つ目はテクノロジー・アーキテクトです。企業のデジタル・トランスフォーメーション(DX)においてテクノロジーとビジネスが融合するようになってきている昨今、システムのアーキテクチャは非常に重要なポイントになっています。

3つ目はテクノロジー・コンサルティングです。近年、DX、DXと言われますけれど、単にクラウドを使えば、あるいはAIやRPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)を入れればデジタルトランスフォームされたことになるのかというと、違いますよね。企業のビジネスモデル、プロセス、システムといった全体のアーキテクチャを考えて、それらをいっぺんに変えるのがDXで、これを引っ張っていくのがテクノロジー・コンサルタントです。

この3つを束ね、アクセンチュアの中でも最先端で推進しているのが我々の組織です。

ーー2020年現在において、クライアントに共通する課題というものはありますか。

これは私の個人的な意見ですが、変化の"スピード"と、求められることの"質"が変わってきています。

"スピード"が速くなっているというのは、分かりやすいですよね。デジタルにしろビジネスにしろ社会情勢にしろ、グローバルに影響しあってどんどん変わっています。

"質"というのは、端的に言うと「1社では変われない」ということなんです。

今までなら社内でR&Dをして、そこで5年10年生き残ったものが製品開発の企画になり、製造、営業へとつながっていったわけですが、そのサイクルが短くなっている上に、全部のプロセスを内製することができなくなっています。テクノロジーにしても、1社でやりきれるのはMicrosoftやGoogleなど、限られたいくつかの会社だけでしょう。1社ではできないから、色々なところと溶け合って繋がっていかなければならない。そういう変化が求められています。

それはアクセンチュアも同じで、1社ではできないからベンチャーや大学などと一緒にやります。社内においても、他の組織といかにタッグを組むかが重要ですし、東京一極集中でも日本人だけでもダメだから、北海道、会津、大阪、福岡、大連、上海、インド、フィリピンと、色々な場所のメンバーと繋がってやります。下流工程を下請けに渡すような従来のSIerの感覚とは違って、みんなが溶け合ってリキッドにスクラムが回っていくような、そういう働き方が求められているんです。

「1社では変われない」。ベンチャーや大学など、他の組織といかにタッグを組むかが重要だと山根は語る。そうした状況では、溶け合って繋がっていくような働き方が求められている。

混乱のないところに変化はない。混乱Loverであることが仕事を楽しむコツ

ーー働き方が変わる時代に、組織づくりで心がけていることは?

2つあります。ひとつは変化を前提とした組織アーキテクチャです。この10年来ずっと、変化に耐えうるリキッドな働き方を追求してきました。

固定の場所、固定の人材でないとできない、ということをなくすために、全てをクラウド上に集め、メンバーが分散していてもひとつのチームとして動けるようにしてきたんです。

アジャイル開発というと、一箇所に集まってホワイトボードに付箋を貼って進捗管理するというのが典型的なやり方ですが、はっきり言ってそれは簡単なんですよ。もはやそんな簡単なことができる時代じゃないんです。スクラムチームのメンバーが、東京と大阪と会津に分散していたとしても普通に働ける、そういう状態を目指してきました。

もうひとつ組織づくりにおいて意識していることは「インクルージョン&ダイバーシティ」です。一般的には「ダイバーシティ&インクルージョン」ですが、アクセンチュアでは逆の順番で言っています。というのも、我々にとってダイバーシティ(多様性)は当たり前ですから。

カルチャー、組織、人種......色々なダイバーシティがありますが、いかにインクルージョン(包含)していくのか、つまりお互いに認め合い一体となって働くことにこだわっています。そうじゃないと、物理的に離れている人たちとコラボレーションなんて絶対できません。特にアクセンチュアの外のベンチャーとタッグを組んでやるとなった時に、異なるカルチャーを持った人たちをどうインクルージョンするのかが重要です。

組織づくりにおいて意識していることは「インクルージョン&ダイバーシティ」。グローバルで50万人もの社員がいるアクセンチュアは、個々の違いをいかに包含していくかを重視している。

ーー多様性があり、かつ拠点が分散している状態だと、組織の目的やカルチャーを共有することが難しいのでは?

たしかに、アクセンチュアにはグローバルで50万人いますから、色々な考え方の人がいて全然話が噛み合わないこともあります。でも面白いことに、私がアクセンチュアに在籍している20年ほどの間ずっと、ゆらがないキーワードというものがあるんですよ。

誰かに教えられるわけでも紙に書いて配られるわけでもなくて、基本的には口伝なんですけど、「これがアクセンチュアだよね」というものがあるんですね。そういう意味では、変わらないカルチャーがあるんです。

ーー具体的にはどういうキーワードですか?

例えば「イコールパートナーになっているのか」。これは日本語だけでなく英語でも散々言われます。

アクセンチュアのミッションはシンプルで、「チェンジ・リーダーシップ」なんです。クライアント企業は色々な事情を抱えていて、自ら変わるのが難しいところもある。だから我々がリーダーシップを取ってクライアントを変化させるんです。それには「お客様から要件を承る」という立場ではダメで、イコールパートナーでなくてはいけないわけです。そのために必要なこととして、「Think straight, talk straight. (シンプルに考え、ストレートに伝える)」もよく言われますね。

それから「Why Accenture?」も、あらゆる国で言われます。「この仕事は実行できるし、儲かるかも知れないけれど、なぜアクセンチュアがやる必要があるんだっけ?」ということを自らに問います。我々がやるからには、チェンジ・リーダーシップの仕事をやるべきである、楽な仕事をするな、と。

もうひとつは「自らのチェンジを日常にする」ということ。自ら変われないと、クライアントに対して変化をリードしていくことができないですよね。弊社は3年から5年ごとに大きな組織改編をしてきています。クライアントの幅広いニーズと市場の変化をより精緻に読み取り、継続的にイノベーションを創出し進化し続けるために、その時々で経営判断が下されたわけですが、私個人としては、我々社員に変化を与えるという点で非常に効果があると思っています。

ーープロジェクトごとに最適なメンバーを集めてチームを作れるのがアクセンチュアの強みだと思いますが、個々の能力を発揮しやすいチームを作るために注力されていることはありますか。

「いいチーム」というと、みんなが理解しあって仲がいい、みたいなものをイメージされるかもしれません。でも、そんなに簡単なことではありませんよね。ひとつのチームにマーケターとデザイナーと戦略コンサルタントとテクノロジーアーキテクトが集まってそれぞれの立場から意見を述べれば、喧々囂々になるわけです(笑)。

でも、みんながハッピーで混乱もしないという状態では変化は起きません。だからメンバーには「混乱やコンフリクトを楽しめ」というメッセージを出しています。あえて混乱させたいわけではないけれど、変化に混乱はつきもの、それでもチェンジ・リーダーシップができたらいいじゃないかと。

特に大企業から中途入社された方は、「どうやって責任を取るのか」「誰が承認するのか」といった形で整理して混乱を避けようとしがちです。そういう人には、「アクセンチュアでは"混乱Lover"であることが、仕事を楽しめるコツだよ」なんて話をしたりしています(笑)。

"混乱Lover"という、ある種の矛盾を孕んだパワーワードが自然に出るのは、自らの仕事と積極的に向き合うからこそ。「混乱やコンフリクトを楽しめ」という山根のメッセージは、彼らが大切にしている「Why Accenture?」とキーワードと繋がっている。

クライアントのその先にいる顧客を見て変化をリードする

ーー混乱さえも楽しんで変化をリードするというのが、アクセンチュアで必要とされるマインドなんですね。では、技術的な面での要請に応えるためにはどのようなことをされていますか?

変化のスピードと質が変わっているという話をしましたが、エンジニアリングやテクノロジーの知識についても同様で、常に新しいものについていかなくてはいけませんし、そのためには深い理解が必要です。

要は、エンジニアリングとテクノロジーのニーズがどんどん広く深くなっているんです。だから、例えば、今フィーチャーされているAI人材に限らず、あらゆる分野でエンジニアの価値が上がっています。逆に言うと、1人で広く深く、というのは無理がある時代になってきているんですね。1社で変革を実現できないのと一緒で、1人ではできない。

組織としては、最先端のテクノロジーに特化した集団もいれば、そういったソリューションをクライアントのビジネスに適用できるようにアーキテクチャを描くチーム、それをアジャイルにデリバリーするチーム......といった形でそれぞれのチームで専門性を深め、互いにタッグを組んで価値を出せるようにしています。

ーークライアントのビジネスや環境を理解するために心がけていることはありますか?

数年前に「Accenture FORM」というメソドロジーが世界中の拠点で展開されました。ここで明確に示されているのは、「クライアントを見ていたらダメだ。クライアントの先のクライアントを見るんだ」ということです。もはや、直接の顧客の要望に応えているだけでは価値を提供できない、ということですね。

ロジカルシンキングとデザインシンキングを組み合わせたAccenture FORMを土台に、新規ビジネスや新製品・サービスの創出、組織・企業変革の支援を行っていく。

例えば、自動車会社の競合は従来の自動車会社ではなく、電気自動車の会社やUberなど、自動車を持たない会社になってきます。世界がどうなっていくのかということを見て変化をリードしていかなければいけない、そういう意識をもってやっています。

ーークライアントの先のクライアント、社会の変化を見据えて仕事をするということに面白みを感じている人が、アクセンチュアには多いのでしょうか。

「変化の先を見てみたい」という思いはあるでしょうね。個人的には、パーソナル・コンピュータの父と言われる天才エンジニア、アラン・ケイの「未来を予測する最善の方法は、それを発明することだ」という言葉にとても共感します。

我々が変化をリードするということは、未来を創り出していくということです。クライアントのその先の顧客の新しい世界を予想し、それを我々が創り出すんだ、ということが大きなモチベーションになっていると思います。

ーー未来を予測するだけでなく、創り出そうという意思があるんですね。

アクセンチュアでは毎年「テクノロジービジョン」という調査レポートを発表しています。我々のクライアントであるエンタープライズ企業がどんな変化にさらされていて、どういう方向に変化するべきか、我々の仮説を示しているんです。直近のテクノロジーのトレンドを定期的に発表する会社は他にもありますが、アクセンチュアの場合はそのトレンドをベースにしてどういう変化に向かっていくべきなのかを示しているのが明確な違いです。

ーーどういう未来を創りたいと思っていますか。

私が会社を代表して語ることはできませんが、リキッド、液体化して溶け合っている世の中にしたいというのは、会社としても私個人としても一致している方向性です。

そのために、アクセンチュア自身も、よりリキッドな会社になっていきたいと考えています。それは「インクルージョン&ダイバーシティ」というメッセージや、リキッドワークフォース(労働力の流動化)を提唱しているところにも表れています。

液体化して溶け合っている社会を目指して、自分たちで実験しながら未来を創り出していこうとする姿勢に、コンサルティングファームのこれからの役割を見た。

国、場所、性別、カルチャーといったダイバーシティがある状態でリキッドに混ざって、混乱はするけれど全体的にはうまくいくーーそういう状態を目指して、私たち自身が実験をしているつもりです。