インタビュー

大企業でデジタルトランスフォーメーションがうまくいかない理由

日本の大企業はいま、国際競争力を失いかけている。未だレガシーなシステムに縛られ、デジタル化が進まないからだ。この危機を乗り越えるためには、部分的なソフトウェアの導入ではなく、業務プロセス全体の改革に、死に物狂いで取り組む必要があるという。

昨年9月に経済産業省が発表した通称「DXレポート」と呼ばれる報告書が話題だ。

大手企業のデジタルトランスフォーメーション(DX)が進まないと、日本は決定的に国際競争力を失い、大きな経済損失につながると警鐘を鳴らす内容。いくつかの論拠からそのリミットは2025年であるとし、失敗すれば「2025年の崖」に落ちると危機感を煽った。

非効率な旧システムの運用・保守に貴重な資金と人員をとられていては、攻めの経営に転じられないのは自明にも思える。日本の大手企業でDXが進まないのはなぜなのか。

顧客エンゲージメントとデジタルプロセスオートメーションのためのソフトウエアを提供する国際企業Pegasystems、その日本法人であるペガジャパン株式会社代表 渡辺宣彦に、日本企業が抱える課題を聞いた。

そもそもなぜDXが必要なのか

そもそもDXとはなにか。経産省のDXレポートでも参照している調査機関IDCの定義には、「企業が第三のプラットフォーム技術を利用して、新しい製品やサービス、新しいビジネスモデル、新しい関係を通じて価値を創出し、競争上の優位性を確立すること」とある。ここでいう「第三のプラットフォーム」とは、「モバイル、ビッグデータ、クラウド、ソーシャルの四つの要素で構成される新しいテクノロジープラットフォーム」を指す。

つまり、経産省のいう「2025年の崖」とは、2025年までにこうした新しいテクノロジープラットフォームへの移行を完了できなければ、日本の大手企業は決定的に国際競争力を失い、身動きが取れなくなってしまうという意味である。渡辺が日本企業に対してもつ危機意識も概ね同じだ。

「たとえば、コンビニなり銀行なりのATMにカードを入れれば、24時間いつでもお金を引き出せたり、借りられたりという利便性が、いまでは当たり前のものとして日本にはあります。これは、昭和から平成の初期にかけて、大企業のビジネスパーソンが尽力し、良いものを作り上げてくれたおかげにほかなりません。

けれども、こうした情報システム、テクノロジーというのは素晴らしいものである一方で、持ったら持っただけ、それを維持するために莫大な費用なり、人材なりを投下せざるを得ないという負債の側面ももっています。日本の大企業は、数十年前に成功裏に蓄えられたレガシーなシステムを維持し続けなければならないという呪縛に囚われているのです。

日本の大企業は、レガシーなシステムの維持という呪縛に囚われている

デジタルとひとくちに言っても、その意味するところはさまざまですし、最先端のテクノロジーを使って新しいやり方を追求するのももちろんいいのですが、一方でこうした新しいやり方を可能にしていくためには、レガシーなシステムによる呪縛をシンプルに解きほぐし、お金と人を最適に投下できる前提を整える必要があります」

2025年は、あらゆる産業において、これまで必死に守ってきたシステムの老朽化が決定的になる時期だという。

ペガの取引先企業はいわゆる大手、特に金融・保険などの業界に多いが、こうした大手企業の現状は、「課題自体を感じてはいるものの、なかなかDXが進んでいないのが実態」と渡辺は言う。

「システムの開発・運用に携わる現場では、もちろんもう随分前から、このままではまずいということは語られていました。けれども、経営トップの意識も同じかと言われれば、そうではない。今回の経産省によるレポートが相当なインパクトを持って受け止められたということ自体が、経営トップがこの問題をそこまで真剣に捉えられていなかったことの証左ではないでしょうか」

部分的な導入では意味がない

こうした大企業ももちろん、なにもせずに手をこまねいてきたというわけではない。冒頭に挙げた「第三のプラットフォーム」のうち、たとえば「クラウド」の活用は、大企業においてももうかなり一般化した。

「アマゾンのAWSやマイクロソフトのAzureなど、いわゆるIaaS(Infrastructure as a Service)と呼ばれる部分は、グローバルの指標で毎年50%くらいの成長が続いています。日本の大手企業の中にももう何年も前から、すべてのシステムをクラウドに移行する取り組みをされているところはあります。デジタルに関してなにもやってこなかったという意味ではありません。

経産省が言っているのは、その度合いの違いです。もっと死に物狂いでやらなければまずい、と言っているのです。たとえば、AIというのはデジタルのキーワードの一つですが、よく耳にするのが『社長にAIを使ってなにかやれと言われた。なにができますかね?』という話。その程度の実験をやっている場合ではないということです」

では、「死に物狂い」とはもう少し具体的にはなにを意味するのだろうか。ペガが提案するのは「入口から出口までのプロセスすべてのデジタル化」だ。「企業のオペレーション、業務のすべてをデジタル化するくらいのことを目標に置かないとダメ。それくらいのマグニチュードでデジタル化をやらないと"死ぬ"」のだと渡辺は言う。

業務すべてのデジタル化に、死に物狂いで取り組んだほうがいい

「3年くらい前からロボティック・プロセス・オートメーション(RPA)という言葉が流行っていて、猫も杓子もやっているという感じ。いや、そういうものを使うこと自体はとてもいいことだと思うのです。ですが、われわれの理解では、単にRPAを導入するだけでは『点の自動化』にしかつながらない。

われわれペガが得意としているところで、日本企業にデジタル改革として提案しているのは、入口から出口までのデジタル化です。企業のWebサイト、コールセンター、支店などからエンドユーザーの要求が入ってきたとして、その要求が社内のさまざまな部署を通り、それに対して判断や意思決定が行われ、最終的になんらかの結果をエンドユーザーに返す、そのプロセスのすべてをデジタル化してくださいということを言っている。

たとえば、銀行の営業店にお客さまが融資の申し込みにきたユースケースを考えてみましょう。いままでであれば、置いてある紙の申込書に必要事項を書いて提出してもらい、それをスキャンするなりFAXを使うなりして本店の審査部に送り......ということが行われていましたよね。

その最初のところを店頭のタブレットで受ける、あるいはWebで直接入力してもらう形に変えることから始まり、最終的に融資を実行するところまでのすべてをデジタル化しようというのが、われわれの提案です。途中、RPAを使える部分はRPAを差し込むし、AIが使える部分はAIを使って自動判断なり自動処理なりを実現する。そのすべてをペガが提供するプラットフォームに載せて行っていくというのが、われわれの目指すスタイルのデジタル化です」

「エンドツーエンドの自動化」と、それによってもたらされる価値について解説した動画

「点の自動化」と「プロセス全体の改革」とでなにが異なるのかといえば、それが単なる業務の効率化で終わらないことだ。

「日本における従来の融資は、申し込んで、必要書類をたくさん提出して、審査して......ということで大体1ヶ月ほどの期間がかかるイメージがありますよね。同じことを、われわれのクライアントである欧州の銀行などは、しっかりとした審査を行いつつ、融資実行をオーバーナイトで実現するというようなことに取り組んでいます。この差は相当な価値の差です。なぜなら、融資を求めにくるお客さまというのは本来、来店したその時にお金が欲しいという状況にいるはずです。つまり、われわれが目指しているデジタル化というのは、業務の効率化であると同時に、お客さまの価値創造にもつなげようということなのです。点の自動化では同じことはできません」

リーダーシップの欠如、旧態依然の開発プロセス

店頭業務にタブレットを取り入れた「だけ」では、業務の効率化や、手が空いた人員の再配置といったところまではつながっても、本質的な価値創造にまでは至らない。よくわかる話のようにも思えるが、にもかかわらず大企業でなかなか「プロセス全体の改革」が進まないのはなぜなのか。その理由は「"即死"しないからだ」と渡辺は言う。

「われわれが商談の場でよく遭遇するのは、『ペガさんのソフトウェアはたしかに素晴らしい。先立つものがあるなら、ぜひとも入れたいと思う。けれども、それがないからといって日々の業務がストップするわけでもないので』といった断りの言葉で。

新しくてかっこいい『第三のプラットフォーム』が現時点での必需品にまでなっているかといえば、そうではない。たしかにわれわれのシステムがなくても、たとえば人間が手でエクセルに入力することで、なんとか業務はこなせるわけです。つまりは"即死"しないという理由で、投資という意思決定を先延ばしにしてきているのではないか、と」

プロセス全体を変えるとなれば、部分的に新しいテクノロジーを導入したり、とりあえずお試しでやってみる場合と比べて、当然投資額は大きくなる。大企業でDXがなかなか進まない理由は、一つには「こうした未来を見据えた意思決定ができるリーダーがいないことにある」と渡辺は言う。

そしてもう一つ、大企業のDXを阻害する大きな要因として渡辺が挙げるのは、実際にDXを進める際の手法の問題だ。たとえば、変化のスピードが速く先行きが予測不能な現代において、デジタルの恩恵を十分に受けるためには、開発手法はアジャイルである必要があるとはよく言われるところだ。ところが、日本の大手企業のプロジェクトは依然としてウォーターフォール開発が主流であり、これが大企業でDXを進める上での大きな障壁になっている、と渡辺は指摘する。

アジャイルとは、開発を工程で分けずに、チームを組んで小単位の実装とテストを繰り返して進める手法だ。日本の大手企業ではこのアジャイル開発を本格的に取り入れている企業がまだ少なく、従来の、最初に決めた要求仕様に忠実に従って工程ごとに開発を進めるウォーターフォールモデルを採用しているケースが圧倒的に多いという。

「私はこの仕事について5年半になるのですが、5年前はまだ、世界のどの国でもアジャイルが主流になるかなというぐらいの段階でした。それがいまでは、世界中のペガのプロジェクトの殆どがアジャイルになっています。ところが、日本ではまだ伝統的なウォーターフォールでやっているケースが8割。これは恐ろしいことですよ。

こういうことを言うとすぐに『いやー、アジャイルは日本では』と言ってしまう人がいる。組織体制が追いついていないからとか、文化的になんとかとか、新しいことをやらない理由はなんとでも言える。でも、その時点で白旗を上げているに等しいということをわかったほうがいい」

なぜアジャイルでなければならないのか。理由はいくつもあるが、端的に言えば、いまという時代が「やってみなければわからない時代」だからだ。ペガのようなソフトウェアを導入するケースについてもそれは同じで、ソフトウェアの良さは使ってみなければわからない。「良さ」というのは、ペガのクライアント企業にとっての良さでもあるし、エンドユーザーにとって、という意味でもある。伝統的なウォーターフォールではそうした良さ、価値の実感までの距離が遠いと渡辺は言う。

アジャイルは、ソフトウェアの良さを実感するまでのスピードが早い

「最終的に100のものを実現したかったとして、伝統的な考え方であれば、半分に割った50をファーストフェーズに置くでしょう。いまは5くらいから始めるという発想でないと厳しい。部署ごと、商品ごと、あるいはプロセスのこの部分だけ、など切り方はいろいろありますが、要はできる限り早くに体験できることが大事なのです」

実のところを言えば、ペガの製品を導入するのに必ずしもアジャイルでなければ不可能ということではない。渡辺自身、「アジャイルじゃなければダメなのか?」という問い合わせに対して、かつては「そんなことはないです」と答えていた。日本の大手企業の現実を見れば、クライアントをアジャイル開発が可能な企業に限っていては商売にならないからだ。だが、昨年この方針を180度変え、同じ質問に対して「いや、アジャイルでやってください」と答えるようにした。

「それでまたやれない理由をごにょごにょ言われたら、じゃあお手伝いします、と。弊社の要員の半分はコンサルタント。アジャイル開発に精通したメンバーもいるし、提供できる過去の事例もいろいろとある。だから一緒にやってみましょう、と言うように変えたのです。そうでもして死に物狂いで取り組んでもらわないと、われわれとしても本当に価値創造につなげるところまでコミットできないことがわかったので」

トランスフォームできれば、日本企業はまだやれる

渡辺も「システムは触媒であって、あくまで大事なのは人」と言うように、いいソフトウェアを入れればそれですべての問題が解決するかと言えば、当然そんなことはない。組織構造、リーダーシップ、発想の仕方など、日本企業がトランスフォームすべきものは山ほどある。

ペガジャパンは、提供する価値を最大化するためには、システム導入だけでなく開発の手法からコンサルしていくべきだと考えている。

これらすべてを同時並行で進めていくのはかなりの難易度に思えるし、「やらない理由」として白旗を上げたくなる気持ちもわかる気がしてしまう。だが、ペガのようなソフトウェアを導入することは、その突破口になり得ると渡辺は言う。

システムは触媒でしかなく、本当に大事なのは人だ

「なぜなら、業務の入口から出口までのすべてを改革するということは、必ず部署をまたぐからです。以前であれば『ほかの部署が絡んでくるので、それはできません』という話が多かったと思うのですが、システムを導入するからには、どんな事情があろうともやらなければならなくなるわけで。そこから部署と部署の間に風穴が開く、といったことは十分にあり得ると思います」

それが簡単な道のりでないことはたしかだが、苦労の末にトランスフォームに成功し、仮に「2025年の崖」を飛び越えることができたのなら、「日本社会の未来はそれほど悲観的なものにはならないはず」という展望を渡辺は持っている。

「世の中には人口動態の変化などを理由に、日本はもう終了しましたみたいな言い方をする人もいます。でも、社会人としてちょうどバブル崩壊後の『失われた30年』を生きてきた身からすれば、そんな中にも生き残り方は絶対あるはずだと思えるのです。すごくいいテクノロジーだって持っているし、高齢化するならするで、それにどう対応するのかというソリューションをいち早く確立して、これからもっと大きなスケールで同じ問題に直面する中国等に売る、という発想だってある。同じような可能性はほかにもいくらでもあると思います。

でも、それを考え、実現していくには、ヒト・モノ・カネを最適な場所に投下することが不可欠になる。そのためにも、日本企業は一日でも早くDXを進めなければならないのだと思っています」

日本法人の代表として日々、ほかのリージョンのリーダーと情報交換したり、今後の戦略について話し合ったりする機会も多いという渡辺は、他国にはない日本企業の強みを実感してもいるという。渡辺が考える日本の強み、それは「連続性」だ。

「他国の状況を見ていると、キャリアスパンが短く、連続性がないことに苦労しているケースが非常に多いことに気づきます。本当になにか大きな成果を得たいのであれば、何事であれ、やはりある程度はしっかりと腰を据えて取り組む必要があるはずですが、『あれ? この人最近入ってきたばかりなのに、もういないの?』みたいなことが頻繁に起きていると聞きます。

ある程度長いスパンで取り組む日本人の忍耐強さは、必ず強みになる

日本でも終身雇用は維持できないということが言われ始めていますが、それでも、ある程度長いスパンで仕事に取り組むという姿勢自体は残ると思っていて。『日本人は忍耐強い』などとも表現されますが、こうした日本のビジネスカルチャーは世界で戦う上で強みであり続けるのではないか、と。

われわれのようなソフトウエアビジネスは通常、売れるときもあればダメなときもあって、凸凹が多いものです。にもかかわらず、大変ありがたいことにここまで比較的安定した成長を続けてこられているというのは、そうした日本のカルチャーが背景にあってこそなんだと思います」